共享单车是中国互联网上最近一次波及全民的创业大潮（此后的AI、区块链都只能算是极客的狂欢），短短三年时间，从萌芽初露到七彩斑斓，超过2300万辆各种颜色的自行车进入了中国大街小巷，记录在案的有77家运营公司，超过600亿资金汇入其间（数据来源：《2017年度中国共享经济发展报告》）。然后又仿佛一夜之内，共享单车从“新四大发明”坠落为“融资黑洞”，主要玩家离场，仅剩个别公司还在苦苦坚持。

　　记录共享单车行业的兴衰历史和主题变奏过程，是一件非常重要的事，因为它发生的时候，中国的创业者们还足够年轻，可以从中学习到一些经验和教训；而且它也足够典型，可以让我们明白，这个时代创业的精彩和无奈。

启示一：商业模式选择

　　最初，共享单车源自一个包涵了刚需、痛点与创新商业模式的经典创业想象。

　　2015年，滴滴与快的合并，此前数年的中国互联网“出行大战”，终于有了结果，却未能结束，因为美国的Uber又来了。

　　Uber首先由上海登陆，王晓峰是他们在上海的职业经理人。

　　有滴滴和Uber的成功在前，当时很多创业者都有一种过于乐观的市场预测：出行领域“打车难”问题已经得到解决，下一个痛点是“最后一公里”或者“最后三公里”，即短距离出行的交通工具问题。

　　这将是一个高频的“刚需”，也是一个“金矿”。在互联网创业领域，这种东西有个标准称呼——“风口”，意味着一本万利，“猪都飞上天”。

　　一个很容易得出的推断——个人交通工具应该会回归。我国曾是“自行车王国”，在北京，1986年时自行车在公共出行中的比例高达68%，2015年已下滑到12%。

　　滴滴五年时间估值从80万元暴涨到500亿元的创富故事，是最好的兴奋剂，各路创业勇士义无反顾。

　　实际上，2014年下半年，人们就已经开始提前布局了。

　　大家的创业思路概括起来无外乎三种：基于产品创新，基于客户关系管理，或者做基础设施建设。

　　最符合传统商业逻辑的当然是做创新产品。在那段时间，各式新颖的短途交通工具纷纷出现：智能自行车、电动平衡车、电动滑板车、小型双座汽车、电动车、折叠车……操盘者不乏明星级人物，比如以前的“华为太子”、百度高管李一男就再度下海，制造小牛电动车。还有一位从美国归来的帅气“骑友”李刚，决心展现骑行最本真的魅力，做了一款带有智能元素的运动型自行车，他的公司叫野兽骑行。

　　然而，做产品并非易事，不但投资大，见效慢，早期产品价格、续航能力、可控性、稳定性、安全性都很难达到市场预期。到2015年底，这些公司中经营最好的，不过获得区区几万用户，没能踩上“风口”。

　　第二种思路是基于客户关系管理做服务生意，比如租赁。

　　此前中国各大城市早有政府提供的有桩式公共单车，可以刷卡解锁，但使用者寥寥，说明没能真正抓住用户“痛点”。

　　2014年11月，做了多年汽车记者的胡玮炜带着一位创业者找到她的熟人，易车网和蔚来汽车董事长李斌，为一个智能助力自行车项目寻求支持。但李斌认为产品型项目并不好玩，反而建议做一个随取随放，手机扫码开车锁，骑一次手机上付一块钱的项目，起名“mobike”。胡玮炜比那个创业者对此项目更感兴趣。于是不久之后，李斌拿出146万人民币，成了胡玮炜的天使投资人，这个公司就是摩拜。

　　多年以后，即使公司已经出售，李斌仍在惋惜：摩拜“其实并不是共享，而是一个出行（租赁）服务，原本是能挣钱的”（2018年5月18日，一次活动中接受采访时所说）。李斌和胡玮炜算过账，共享单车平均成本在700元左右，每天每车使用10次，客单价1元，以租赁模式，在降低运维成本情况下3-6个月可盈利，“财务模型很好”。

　　然而，后来的历史告诉我们，一个公司商业价值的确定，并不取决于你想做什么，而取决于你在大家眼里应该是什么。

　　同样是在2014年下半年，以戴威为首的4位北大90后也创立了一家公司，即后来的ofo。北大出身的创业者总会受到关注，何况戴威是学生会风云人物。2015年3月17日，ofo完成数百万人民币天使轮融资。

　　与胡玮炜不同，戴威们喜欢Airbnb、Uber等美国公司引领的共享概念，决心做一个没有车桩、“只连接车”的开放式自行车共享平台。9月，ofo开始在北大校园内上线、运营。尽管看起来ofo与摩拜区别很小，但从一开始ofo就是一种基础设施型业务，校园内的基础设施。

　　客户关系型业务与基础设施型业务的主要区别在于，你的价值重点放在哪里：是寻找客户并建立关系，还是构建和管理平台？

　　当摩拜与ofo各自“猥琐发育”之时，风险投资也在各地逡巡。尽管都拿到了A轮融资，但整个2015年，mobike还在打着租车的算盘，ofo也很少走出校园。到年底两家公司合计用户规模不过200万。这种情况一直持续到2016年上半年。

　　如果照此发展下去，也许几年以后，会出现两家不错的自行车租赁公司，分别立足上海和北京，每年可以有数千万的收入，发展得好，能够上亿。

启示二：有了好故事

　　但是，如果是这样，“风口”在哪里？这是无论投资人还是创业者都不能接受的结果。

　　风险投资从机构或者富人那里筹到钱，投资到他们认为会升值的公司。他们想要的不是线性成长，而是幂次法则，即20%的关键事物带来那80%的收益。如果你不能成为那20%，不如尽快清算，把钱给我还回来。

　　对于创业者而说，踏着“风口”而来，岂能就此甘心赚点小钱？

　　首先发力的是摩拜，以王晓峰加盟为转折点，车辆投放逐步加大。随之而来的是用户日活数上升。2016年5月，摩拜月度日活用户数相当于ofo的75%，到了8月，ofo的数据没有太大变化，而摩拜已经相当于它的10倍。

　　规模扩大如此之快，任何公司都已经不可能把重心放在保证客户服务之上，必须转向构建和管理平台，这意味着摩拜已经转变成为一家基础设施型业务为主的公司。

　　这也是互联网平台创业的特点，投资人喜欢这样的公司，因为它的规模可以在短时间内快速扩大。但平台创业的难点在于“先有鸡还是先有蛋”，因为它对接了不同的客户群体，只有相关群体同时存在时，平台才有价值，形成网络效应，然后吸引更多的用户。

　　通常，平台会分析不同群体对价格的敏感性，通过对价格结构的调节来吸引用户。比如，平台经常会为一个群体提供低价甚至免费的服务，而让另一边付出费用以支付补贴，所谓“羊毛出在猪身上”。至于补贴谁，取决于哪边对价格更敏感。 

　　在共享单车交易场景中，一端是可以海量供给的自行车，另一端是真实消费者，补贴哪一端不言自明。至于自行车端的费用，自然要由投资者来偿付。

　　这并不是什么难题，与中国传统上“量入为出”经营企业不同，风险投资的逻辑是“量出为入”。要办多少事，就给多少钱。因为钱是可以调动的资源。只是想让人掏钱，需要一个好故事。

他们找到了一个好故事——“共享经济”。

　　对于刷手机骑车的用户来说，一次共享与一次租车并没有多大分别。但是从投资人的角度看，却有很大不同，同样的用户规模和收入，一家共享单车平台服务商会比一家自行车租赁公司的估值高出n倍。

　　这是因为：一方面，当时国内外的共享平台如Airbnb、Uber正如日中天；另一方面，在出行领域，由服务平台转向共享平台的成功例子也是有的，比如滴滴最初也只是一款打车服务软件，借了微信红包大战支付宝的东风站稳脚跟，随后变成了一家囊括大量专车和顺风车的“共享汽车平台”，估值与市场影响力才持续倍增。

　　作为所谓“新四大发明”，摩拜和ofo可能有点名不符实，但它们被归入共享经济，倒真的可以算是“中国的原创”。

　　这有一个背景，那就是在中国运营的“共享经济”，与美国的原型一直就很不一样。

　　美国共享经济，无论Uber还是Airbnb，多起源于C2C，它们的创业动机是通过闲置资源的利用提供新的供给，由于是闲置资源，所以价格更低，用户在共享过程中也可以享受某种社交体验。

　　而中国的共享经济对标企业，无论是滴滴还是途家，都是C2B2C甚至B2C的，平台方先统合资源，做成标准化产品，再为用户提供服务，服务人员也多是全职。一言以蔽之，同样的“共享经济”，中国效仿者总是比其美国原型做得更“重”。

　　理论上来说，共享经济是一种新的市场设计，它针对的是配对市场而非商品市场，通过市场的重新设计，让原来无法发生的配对交易得以实现。比如一个人可以通过共享平台，约到自己以前根本不可能约到的陌生私家车。要想保证此市场设计能够成功，就要满足四个原则，分别为保持稠密度，避免阻塞，保证安全和简单方便应用，缺一不可。

　　中国的共享单车平台为了保持市场的稠密度，购买了大量单车放在路旁，虽然显得更重了点，却也是可以接受的市场设计。

启示三：群猪起舞

想通了这一点，创业者和投资人们都很兴奋。

　　2016年8月19日，摩拜完成B轮数千万美元融资，相比之下，A轮融资才区区300万美元。9月1日，摩拜正式进入ofo所在的北京市场，初步投入2000辆，共享单车大战正式打响。

　　9月2日，ofo完成B轮融资，金额为数千万美元，经纬中国领投。9月26日，ofo宣布获得滴滴出行数千万美元战略投资。随即宣布走出校园，进军全国，与摩拜短兵相接。双方随后的融资此起彼伏，快速增长的日活用户给了投资者信心。

　　在中国的创业，有一个独特的现实环境：一旦一条道路被证明似乎可以走通的，马上各路人马会蜂涌而至。

　　随着各种行业背景的创业者进入，单车的来源更是不成问题：2016年9月成立的小鸣单车，投资方之一为凯路仕(一家涵盖自行车及运动装备的法国品牌)；“小绿车”优拜单车，其股东中路资本则是上市公司中路股份旗下的投资平台，同时也是“永久自行车”这一品牌的控股公司。除此之外还有做理财产品的、做电动车的，甚至有人推出了“单车+充电宝”二合一共享模式，骑车充电两不误。

所有共享单车公司最重要的创新，大概就是改了个颜色。一时间，大街小巷散落着五颜六色的单车：红、黄、蓝、绿、青、紫、橙……行业面临的最大问题是“颜色不够用了”。

　　2016年11月，专心做产品的野兽骑行创始人李刚也宣布杀入共享单车领域，推出Bluegogo小蓝单车。李刚说：“我们就是想为用户造一台，各种使用体验都比现在满大街橙黄车好一点点的自行车。”火药味十足。

　　“风口”之上，群“猪”乱舞。这个行业不存在真正的壁垒。如果说有，那也是“烧钱”做出来的一点点规模优势和用户体验亮点。

　　在李斌看来，“补贴是互联网竞争的万恶之源”，“摩拜本来挺好，用户也挺开心，5毛钱一次，1块钱一次也没觉得是个事儿，突然有人不收钱了，你怎么办？这不是一个可持续的商业模式。”(2017年12月10日)

　　显然，李斌还是放不下他的租赁模式，但是现在，除了烧钱，他能怎么办？

　　各方都已经停不下来，唯有继续“烧钱”。

启示四：钱

一轮轮血战，带来的直接结果就是融资越来越多，股东也越来越多。

　　随着融资进入D轮、E轮，早期的股东越来越焦躁。本来,国内机构投资者一般的投资周期是5-7年，美元机构则更长，但现在共享单车已经变成了被快速催熟的畸形婴儿，投资者的权益不断被稀释。

　　前期投资者想要证实，公司还有盈利的可能性，自己的投资可以收回。但在一个公司的股东会中，后来进入的投资人总是拥有更大发言权，因为他们给的估值更高，花的钱也更多。后期投资人还期待用资金换取更多的增长，分歧的产生是必然的。

　　此时唯有公司的业绩才能保证创始人的话语权。共享单车既然讲的是共享经济平台的故事，就得继续讲下去。

　　与只能租赁或者卖产品的“计划经济”方式相比，平台模式更像是一种市场经济，它能为别人“赋能”，通过规定基本规则，促进各客户群体之间的互动来创造价值。但平台模式也具有非常明显的头部效应 ，一个市场中，只能有极少赢家，而且分布也极不平衡，比如老大60%，老二20%，老三就只有10%。电商平台、社交平台到搜索平台都是如此。

　　要让别人留在你的平台上，更强大的基础设施能力和更快速的规模扩张是话语权的前提，拥有话语权才能对别人实现赋能。但基础设施需要烧钱，规模扩张需要烧钱。在这两者实现之前，通过调整价格结构转嫁成本根本无从谈起，市场经济的商业模式无法确立，又意味着无法赚钱。

　　只有烧完钱才可能赚钱，想赚钱又必须再烧钱，这一循环的结果只有一个指向——烧钱。

　　于是，摩拜和ofo只能不断寻求合作，他们需要钱和资源，但能拿得出来的，依旧只有手中的股权和用户（或者说流量），到了2017年下半年，携程、华住、富士康以及许多金融机构都已成为共享单车企业的股东。

　　一个难以避免的情况出现了：无论是摩拜还是ofo,此时的股东数量都已经超过两位数。特别是战略投资者的进入，带来了更多不同的战略利益和不同价值取向。

　　按照公司法规，哪怕只有1%的股份，公司在做出重大决策，比如重大人事变更、方向转型、股权变动等，都要经由该股东盖章同意。

　　考虑到股东多数背后都有公司利益。这也意味着，此时创业者已经无法快速落实任何重要决策。

　　到了这一阶段，不管创始人有多少的坚持和初心，唱主角的，已经开始是资本。

　　创始人就像上了发条的玩具，想要继续得到关注话语权，只有不断拧紧发条,将“饼”画得越来越大,国内不够，就扩展海外，“出行”不够，就向其他生活领域进军。

　　2016年10月31日，摩拜进入新加坡，拉开了进军海外的序幕。而ofo则更加激进，计划到2017年底业务覆盖20个国家的200座城市。

　　随着摊子的扩大，公司的估值越来越高，估值升高后，公司就需要更大的故事，然后更大的故事需要更多的资本。渐渐地，能够出得起钱的，就只剩下BAT了。

　　2016年10月13日、2017年1月4日和2017年6月16日，摩拜三次获得腾讯领投，腾讯成为其外部第一大股东；2017年4月1日，ofo获得蚂蚁金服投资，2017年7月6日，ofo再获得阿里巴巴领投，阿里也成为ofo的重要股东。

　　几年以前，360创始人周鸿祎曾参加过一次投资机构的年会，面对满座烧钱在亿元级别的创业者们说过一番话：“世界是我们的，也是你们的。但归根到底是BAT的，连你们也是BAT的，因为只有他们才有余粮啊。”

　　一语成谶。近年出现的创业明星公司，从滴滴到饿了么，最终都成为BAT等巨头的囊中之物。

　　巨头们看中这些新平台,与其说是基于战略构想，不如说是基于爱好。他们不愿意在任何拥有大量用户流量的应用场景中缺席，几千万辆车，对他们来说只是以此为入口的几千万个流量终端，而已。

以共享出行平台的梦想开始，然后在三年后成为巨头平台的流量工具，创业之吊诡莫过于此。

启示五：飞鸟各投林

　　商业世界里，存在着“五伦”——创业者、员工、股东、用户、政府。这是一个不断互相牵连、互相妥协、互相平衡的“创业协作体”。当创业者、员工、股东三者过于活跃，另两者迟早也会有所反应。

　　2017年3月，人民日报曾发表一篇题为《ofo小黄车让“飞鸽”腾空又起》的报道，赞扬ofo小黄车让自行车生产这一基础制造业向“质造”和“智造”转变。

　　但是很快社会舆论就开始发生转向。6月，知乎用户“珍大户”在《如何看待 ofo 创始人透露「目前每日营收近千万元」？》的问题下指责 ofo制造城市垃圾，ofo 通过知乎平台进行了举报。该知乎用户马上又写出《小黄车 OFO 可能要告我了》进行反击。几乎同时，乐视的崩盘，也让人们对互联网创业者们画下的饼产生了越来越深的怀疑。

　　从2016年到2017年，200万到2300万共享单车惊人的数字背后，是大量社会问题：违规占道、乱停乱放，未成年人骑行，以及接二连三遭到人为破坏。对于野蛮生长的共享单车行业，负面的“灰犀牛”事件到来只是时间问题了。

　　到了2017年8、9月间，“灰犀牛”终于到来。交通运输部等10部门联合出台《关于鼓励和规范互联网租赁自行车发展的指导意见》，就城市共享单车市场定位和发展方向作出明确规范。共享单车逐步从草莽竞争到规范化管理。

　　随之而来的，是大城市不再新增共享单车。人们对共享单车的未来产生了怀疑。

　　在公司内部，财务的需求开始压过了成长的需求，股东们开始想办法止血，各寻出路。

　　如果有一家共享单车公司能够证明自己可以在此时赚钱，还能破解大家的疑虑，可惜没有。

　　作为流量被补贴吸引进来的用户，归根到底只是流量，随时会流向别处，而汇聚流量成为顶级巨头的机会，又早已被BAT占据，他们是共享单车公司的大股东和董事会成员。烧钱的道路难以为继，此时，能接盘的人已经不多。

　　据媒体报道，2017年9月底开始，在滴滴的推动、腾讯的支持下，摩拜和ofo双方管理层加主要投资人就合并事宜谈判。腾讯和滴滴作为摩拜和ofo的第一大股东支持合并，一度形成摩拜CEO王晓峰和ofo创始人戴威担任联席CEO、滴滴控盘任命董事长的方案。但这一方案受到摩拜董事长李斌、ofo管理层的抵制，由于ofo创始人戴威在董事会拥有一票否决权，合并谈判无疾而终。

　　其实，就算合并成功，也很难止血。平台是最难以构建门槛的生意，只要这个市场有利可图，就会不断有人跨界杀入。滴滴并购优步后，开始削减补贴，很快就面临着用户和司机的大量流失，然后嘀哒打车再掀补贴浪潮，美团打车等又先后杀入。这将是一个永无宁日的血肉磨盘。

　　最终摩拜被美团以“35%美团股票和65%现金”收购，而ofo仍在坚持，最近成本支出明显减少。

　　更多的公司则像小鸣单车一样消失了。

　　因看到共享单车大热而从智能自行车领域杀入的野兽骑行，最终以“停止运营，碳纤维车架被工厂甩卖抵货款”收场。

　　在街头巷尾，大量的废弃单车“尸体”旁边，那些政府布放的有桩式公共自行车，依旧静静地立在那里，极少有人问津，它们的出现与消失，从来不是一个商业事件。

　　然而，也有一些提前脱离了“主战场”的人开始重新得到关注，比如哈罗单车。避开了多数共享单车疯狂争抢的一二线城市，选择走“农村包围城市”之路，最终在三四线城市站稳了脚跟，于2017年12月完成了D轮超30亿元的融资。

　　做产品的也还有幸存者。比如，成立于2013年6月的平衡车企业Ninebot，已完成C轮融资，至今总融资金额约11.82亿人民币，还于去年全资收购全球自平衡车开创者Segway。它们是这个匆匆来去的“风口”在世界上留下的一抹亮色。

复盘

　　“共享单车行业到后来变味了，”李斌如今认为，“原本是能挣钱的，但是由于后来打起了价格战，使得各家都在疯狂造车投车，既拉低了收入又影响了城市管理工作，最后又变成了一些巨头竞争的武器。”

　　然而，就算他坚持了他的租赁生意，在一片补贴声浪中，他能够做下去吗？

让我们回过头来一步步复盘。

1.在启示一中，创业者是否不应该选择做平台？

　　毫无疑问，选择做平台是后来烧钱、血战、融资等一系列无奈选择的开端。

　　但创业者恐怕很难拒绝这样的诱惑。在短途出行的方案中，无桩、低价（或免费）、自由骑的自行车无疑对用户更具吸引力，只要有人愿意买单，对其它解决方案就是碾压之势。正如一位创业者所说：“当你做好了心理建设，储备好弹药，决心来一次创业的长跑，结果身边呼啦啦上来一群百米选手，一下跑挺远，你能怎么办？不跟着加速，你的投资人、你的员工、你的客户都会抛弃你。”相信99%以上的创业者会选择跟跑。

　　当然，的确有人脱离了主战场并活了下来，但那就是另一类案例了：在风口之中，远离风口成为更好的选择。

2.在启示二中，既然选择了做平台，那么有没有可能真正做好？

　　实际上，做平台是所谓“互联网颠覆”的主要武器，比如20年前的门户网站，15年前的搜索引擎，10年前的电子商务，3年前的O2O。互联网创业者们的梦想就是要踩中风口，飞上天空。

　　但正如共享单车创业史中发生的那要。平台模式要想真正成立，必须拥有市场设计能力，拥有更优的价格结构，并找到转嫁成本的方式。由于平台上某个客户群体的价值，本质上依赖于这个平台上其它边的用户数量，所以必须先扩大规模，这需要烧钱。然后还要再找到一个愿意为流量付费的人。打广告的商家，做地图的，区域服务的，需要导流的等等。

　　过去数十年中，中国实际上只有BAT三家跑通了这一模式，他们分别在游戏玩家、中小商户和莆田系们身上找到了流量变现机会。其它像美团、携程、滴滴、ofo，甚至包括京东，都还在观察之中。这条路很难，十年出一个胜者，未来还有没有机会也不一定，祝他们好运。

　　至于共享经济，理论上，便捷是一个新市场平台取代旧市场平台的有力武器。但你认为BAT会那么懒，以致忽略你吗？而且中国更多的是介于租赁系统和共享经济之间的平台。用计划经济去搞市场，毕竟有违商业规律。

3.在启示三中，有没有办法避开这些“百米选手”呢？

　　恐怕也没有。这就是“风口”，只要是风口，就难以避免众多竞争对手。创业者是世界上最有梦想和行动力的一群人，投资人是最聪明也最专业的一群人，他们背后的大佬则梦想与智慧兼具。在投资机构身后，爱听中国成长故事的美国养老基金和在中国房地产与金融投机中赚惯了快钱的LP们正在拿鞭子抽他们。投资经理们也很痛苦，也需要故事。只要看到一丝机会，一定会不计成本的投入，所以在一个风口行业里出现非理性事件的概率，是100%。

4.在启示四中，有没有办法在融资的过程中保证话语权？

　　可能有。但你要是成长过快就没有办法。在此案例中，由于创始团队的多轮融资导致股权不断被稀释，话语权严重被削弱，而资本财务方的需求俨然已经成为共享单车企业发展的主导，最后的寻求合并或并购可以看作是资本游戏中，创始人的一种“认输”，而许多依靠资本快速起家的创业企业的终局大抵如此。

5.在启示五中，有没有可能发展出更好的结局？

　　短短三年时间，我们见证了共享单车领域最初的懵懵懂懂，中期的烈火烹油和结局的潦草收尾与苦苦坚持。

　　而这可能已经是互联网流量红利下的最后一个“风口”。其实，这已经是中国市场的偏得。在美国，这类风口在UBER以后便已消退。以后，估计很难再有投资者相信这种大而不盈利的互联网平台公司的故事。

　　“补贴”思维会形成路径依赖，使公司无法抛弃烧钱方式，也无法选择做“慢生意”，真正赚属于用户的钱。这些公司很难把流量变成沉淀下来的用户。只要你敢盈利，后面就会有替代者。流量会挤压所有人的空间，巨头会逼你站队。只要你选择了互联网平台进行风口创业，摩拜式的发展历程和结局多半就是你的宿命。

　　实际上，在共享单车之后，共享充电宝、无人货架，风未等吹起来便已散去。拿着美元基金，信奉“幂次法则”的“天派”投资人们转向在AI，区块链等基础科技创新上开始接下来几轮的狂欢。而“地派”投资人则开始在创业板喜欢的那种公司数亿营收、几千万利润的公司身上碰一碰运气。但那种公司的成长曲线是不性感的，当创业板的估值偏高时势力强大，未来的风向却谁也捉磨不定。

　　以上，是关于共享单车这段历史的理性复盘。但需要牢记的是，创业从来不是一件靠理性能说清楚的事情，就像历史。